Đỗ Hòa
Tôi cho đó là khâu logistics!
Logistics là bộ phận hậu cần, nó hoạt động âm thầm ở phía sau nên ít được chú ý.
Tuy nhiên, logistics đóng vai trò phần xương sống của bất kỳ chiến dịch/dự án nào, dù là quân sự hay kinh doanh. Nên nếu ai làm quản lý mà có tư duy coi thường khâu logistics (hậu cần) thì sớm hay muộn cũng sẽ dẫn đến thất bại ở khâu mặt trận ở phía trước.
Người ta nói trước khi mang quân đi đánh nhau thì (người cầm quân) phải tính cả đến chuyện mang xác về bằng cách nào là vậy!
Trong chiến dịch chống dịch này, logistics phải nói là quá kém. Ban đầu có thể là do 2 nguyên nhân:
– Xem thường vai trò của logistics. Duy ý chí, cứ nghĩ nó đơn giản, không cần chuẩn bị gì, mình cứ ra lệnh rồi anh em sẽ làm được hết.
– Hiểu biết chưa đầy đủ về đối tượng của chiến dịch (con virut). Dẫn đến chiến lược logistics thiết kế bị sai (logistics kín thay vì mở).
Dẫn đến hệ quả là vừa phản tác dụng, vừa không đáp ứng được nhu cầu về lượng lẫn chất và chi phí giá thành thì quá cao.
Sau đó chiến lược này dù đã được điều chỉnh, nhưng vẫn chỉ là chắp vá, mang tính chữa cháy chứ không giúp thay đổi được tình thế.
Sau đó nữa, chiến lược logistics cũ được thay thế bằng một chiến lược logistics mới, trong đó phần thay đổi lớn nhất là về nhân lực.
Nhưng vẫn bất cập vì chưa sát với tình hình thực tế về mặt nhu cầu và đặc thù công việc. Tuy số lượng nhân lực có đông hơn nhưng năng lực không phù hợp với đặc thù công việc, vừa làm vừa rút kinh nghiệm nên năng suất không cao.
Trong những ngày đầu dù mới phát sinh 1/3 nhu cầu thôi, nhưng hệ thống logistics đã quá tải. Về lâu dài khi nhu cầu tăng lên, thì chắc chắn là hệ thống này không thể handle được.
Dưới góc độ doanh nghiệp thì nếu logistics kém thì sẽ không có đủ hàng, không đủ kho hoặc kho không đảm bảo yêu cầu, không đủ phương tiện vận chuyển hoặc đủ nhưng không đúng chủng loại phù hợp nên không tối ưu, không kịp thời gian theo yêu cầu, đạt về số nhưng không đạt về mặt chất lượng.
Ở chiều ngược lại, nếu đầu tư cho đủ về số lượng lẫn chất lượng mà không được tổ chức và quản lý vận hành hợp lý, thì bị tồn kho quá nhiều, chi phí vận hành và giá thành logistics sẽ quá cao. Dẫn đến kinh doanh không có hiệu quả.
Với chiến lược logistics không phải là có nhiều hay có ít, không phải chất lượng phải cao hay chất lượng thấp, mà là tối ưu! Vậy mới khó!
Bài học lịch sử.
Người TQ ngày xưa mang quân đánh viễn chinh, qua xâm lược nước ta và đều thất bại, chủ yếu là tinh thần chiến đấu kiên cường của dân ta, nhưng một phần cũng do họ đi xa thì bất lợi ở khâu logistics.
Đánh lâu ngày thì hết lương thực và vũ khí mà thời đó thì vận chuyển chỉ có mỗi độc nhất đường bộ chứ không nhiều lựa chọn như bây giờ. Khi anh đã đi xa, vào sâu trong lòng địch mà không tiếp tế được lương thực vũ khí và thuốc men thì chỉ có thua thôi.
Thời chiến tranh chống Mỹ, quân cách mạng thành công cũng nhờ vai trò của logistics. Nếu khâu logistics không được Lào và Cam hỗ trợ, không nhờ rừng và bà con che chắn, không nhờ có đội tàu sắt cảm tử chạy đêm hôm để đưa khí tài theo đường biển vào sâu trong đất liền. Thì khó mà có vũ khí và lương thực để chiến thắng trên mặt trận.
Tại sao hiếm người Việt giỏi về logistics?
Trước hết là vì kinh tế chúng ta chưa phát triển, trong khi những bài học thời chiến tranh thì không phù hợp trong thời bình.
VN chưa có nhiều tập đoàn kinh tế có nền tảng supply chain mạnh (logistics là một phần của supply chain), có qui mô lớn và hiện đại như ở các nước phát triển. Từ đó không có môi trường để phát triển nhân tài trong lĩnh vực logistics.
Các tập đoàn nước ngoài có nền tảng supply chain mạnh thì hoạt động của họ ở VN cũng chỉ mới thể hiện một phần của chuỗi supply chain ấy, chứ không phải là toàn bộ. Nên người Việt trải nghiệm công việc với họ, nếu cố học thì cũng chỉ mới học hỏi được một phần nhỏ.
Tôi có vào xem thử một số group về Logistics, thấy trong đó các bạn chủ yếu chỉ nói về forwarding, shipping (một phần nhỏ của logistics).
Ngay chuyện có nhiều người phản bác, không tin vào kỹ năng dự báo và hoạch định, thì cũng biết là vì sao mà người Việt mình khó giỏi về logistics/supply chain rồi.
Vì hiệu quả của công việc của logistics và supply chain phụ thuộc vào năng lực dự báo và hoạch định cung-cầu.
Bạn không thể yêu cầu ai đó ngày mai cung cấp ngay cho tôi một triệu cái lon được. Người ta cần thời gian để mua nguyên vật liệu, sản xuất, rồi vận chuyển và giao hàng cho bạn. Huống hồ gì có những sản phẩm có đến cả ngàn linh kiện cấu thành!
Bạn cũng không thể yêu cầu ai đó tìm ra kho chứa ở vị trí thuận tiện với chi phí thấp nhất trong vòng 1 tuần!
Và bạn cũng không dễ để mà thiết kế tích hợp nhiều loại hình vận chuyển hàng không, đường thủy, đường sắt, đường bộ, đường sông với nhau để đưa nguyên liệu thô từ vùng sản xuất (trong nước, ngoài nước) đến nhà máy trong thời gian nhanh nhất, với chi phí hợp lý nhất.
Và cũng không có máy móc thiết bị nào để không để đưa vào sản xuất ngay 1 triệu cái lon theo mệnh lệnh của bạn được, họ đều có lịch và kế hoạch sản xuất gối đầu nhiều tháng.
Quay lại trường hợp chiến dịch chống dịch của TP., lãnh đạo chống dịch không bao giờ nên ra lệnh tại cuộc họp hôm nay và yêu cầu phải triển khai áp dụng ngay từ ngày mai mà không có sự bàn bạc, chuẩn bị kế hoạch từ trước.
Điểm yếu thứ hai tôi cho là khâu leaderhip.
Có quá nhiều chỉ đạo thiếu cân nhắc chín chắn, từ nhiều người khác nhau. Trong khi không có ai thực sự chịu trách nhiệm về mệnh lệnh của mình.
Hôm trước chỉ đạo thế này, hôm sau chỉ đạo thế kia. Người này chủ trì thì nói thế này, người kia chủ trì thì nói thế kia.
Cấp dưới thì có thể thấy không khả thi mà không dám nói. Còn làm thì sợ phải lãnh hậu quả và chịu trách nhiệm. Nên cứ né tránh, làm cầm chừng, im lặng nghe ngóng, chờ coi chỗ khác làm thế nào rồi nếu an toàn thì mình mới làm theo…
Leadership tốt là phải cân nhắc kỹ, chỉ sau khi lắng nghe ý kiến của cấp thực thi mà thấy đủ tự tin, thì mới quyết để phát ra mệnh lệnh thi hành. Không độc đoán, không quan liêu.
Còn sau khi đã phát lệnh thì phải nhất quán về mặt quan điểm, không dao động, phải walk the talk (nói được làm được), phải cương quyết thực thi nghiêm cho đến cùng.
Phải đủ dũng cảm để chịu trách nhiệm về quyết định của mình, nhưng không quá bảo thủ.
Khi nhận ra sai lầm thỉ phải đủ dũng cảm để công khai nhìn nhận sai lầm với những người có liên quan, trước khi có hành động kịp thời sửa sai.
Nhận sai lầm, tức là nhận trách nhiệm về mình trước cấp dưới. Thực ra, tuy nhận trách nhiệm về mình với cấp dưới, nhưng cấp dưới cũng hiểu rằng họ cũng phải chịu trách nhiệm chung. Vì chính họ cũng đã tham gia ý kiến vào quyết định ấy.
Việc lãnh đạo nhận trách nhiệm với cấp dưới, là ý muốn cấp dưới trực tiếp của mình cũng phải nhận trách nhiệm với cấp dưới của họ.
Không đề cao trách nhiệm thì khó để mà có thể làm một việc nhỏ nên hồn, huống hồ là những việc to lớn, việc phức tạp!
Tuyệt đối không đổ lỗi cho cấp dưới, cũng không âm thầm sửa sai. Vì nếu làm thế thì cấp dưới sẽ không phục, không yên tâm, không tin tưởng vào lãnh đạo. Và lần sau, nếu bạn ra lệnh thì họ sẽ tìm cách đối phó, thay vì yên tâm xả thân vào mà thực hành mệnh lệnh.
Chốt.
Nghề của tôi là tư vấn doanh nghiệp, nên tôi cứ quen vào doanh nghiệp mà thấy họ không hiệu quả, không phát triển được thì automatic tôi tìm dữ liệu phân tích để tìm ra lý do vì sao.
Phải vậy tôi mới có thể đưa ra giải pháp tư vấn cho họ được.
Vụ chống dịch này, tôi cứ thấy sao thì viết vậy thôi, vì nó là việc chung chứ không phải của riêng ai. Ai thấy học hỏi được gì thì học hỏi. Ai phản biện gì về chuyên môn thì tôi welcome và sẵn sàng tranh luận.
Còn ai không thích phê bình, nhận xét chỉ ra điểm yếu, mặt tiêu cực, thì cứ block tôi đi. Chứ mà để đọc rồi thấy gai con mắt rồi tấn công cá nhân, thì thế nào cũng bị tôi unfriend hoặc block.
Đỗ Hòa – on Logistics Strategy.
Nguồn: FB Do Hoa
